« Nous recherchions un logiciel nous permettant d’exploiter l’ensemble des données relatives à une mission ou un candidat contenus dans notre ATS vers un logiciel de visualisation de données. Grâce à Alteryx, nous avons pu mettre en place un vrai processus industriel de gestion des données afin de rendre intelligible ce qui n’était pas ou peu visible pour notre client et nos consultants »
Cliquez ici pour retrouver l’article d’Alteryx.
Pour doper sa carrière, le cadre dirigeant doit se confronter à des zones géographiques différentes et des typologies de marché complémentaires, selon Christophe Tellier, cofondateur de Beyond Associés.
Il est aujourd'hui moins question d'« expatriation » que de « carrière internationale » . Dans les années 2000, on a commencé à voir des cadres dirigeants passer de pays européen en pays européen sans bénéficier d'un programme d'expatriation au sens strict du terme, avant que cette dynamique ne s'élargisse à l'ensemble du monde. Le plus souvent, ils vont d'une région à une autre, d'une entreprise à une autre, sans rattachement à leur pays d'origine, libérés de cet élastique qui les ramenait régulièrement à leur base initiale.
Une expérience internationale est toujours un accélérateur de carrière, et je dirais même qu'à l'inverse, ne pas en avoir constitue un frein. Un cadre dirigeant qui n'aurait qu'une expérience monofocus sur un pays restreindrait fortement son horizon professionnel. S'ouvrir à d'autres clients, à d'autres coutumes, à d'autres cultures, y compris au sein d'entreprises différentes, est un élément fondamental qui permet d'élargir sa palette de compétences, à la fois en matière de savoir-être et de savoir-faire.
L'Amérique du Nord et l'Asie restent les deux zones les plus profitables car elles permettent de développer des compétences différentes. Contrairement à l'Europe, où les cadres dirigeants doivent adopter une gestion tendue dans un contexte d'économie à faible croissance, ils s'y concentrent sur le développement et le déploiement de l'activité.
Toutefois, rester trop longtemps dans ces régions à très forte croissance peut conduire à cultiver des compétences très spécifiques qui rendent le retour en Europe difficile . Exercer dix ans en Asie, par exemple, peut aboutir à être considéré comme un « cadre dirigeant asiatique » et l'entreprise ne verrait alors pas l'intérêt de faire revenir un tel profil.
L'idéal est d'avoir géré différentes typologies de marché pour acquérir des compétences complémentaires et devenir un cadre dirigeant multi-terrains. Cela permet de posséder les compétences nécessaires pour intervenir dans n'importe quelle région du monde, mais aussi pour devenir numéro un, car un tel profil saura gérer une palette de situations très variées, et aura renforcé sa crédibilité.
Sur les marchés à forte croissance, il vaut mieux rester cinq ans que trois ans en poste afin de prouver que l'on sait gérer la croissance, et pas simplement en générer. Dans les marchés plus matures, une expérience de deux ou trois ans suffit généralement. Elle donne le temps nécessaire pour définir une stratégie, en commencer l'exécution et poser des bases solides pour son successeur.
Dans tous les cas, une bonne expérience internationale repose sur la pénétration des réseaux locaux. Lorsqu' un cadre dirigeant basé en Chine est invité officiellement par les autorités chinoises ou lorsqu'un autre situé aux Etats-Unis est appelé au conseil d'administration d'un hôpital local ou d'une université, il se construit un réseau sur lequel il peut s'appuyer, à la fois en faveur de son entreprise, mais aussi pour sa propre carrière.
Christophe Tellier, Executive Talent Advisor, Beyond Associés
Alors que nous étions en train de prendre un brief auprès d’un dirigeant d’une entreprise sous LBO, une phrase nous a particulièrement interpelés : « peu importe le montant que les employés investissent dans l’entreprise, ce qui compte, c’est que le gain futur puisse leur permettre de changer leur vie ». Au moins les choses sont dites et elles paraissent si claires qu’elles en sont étonnantes de simplicité.
Cette position raisonne particulièrement à l’heure où beaucoup s’interrogent sur l’affectio societatis de l’entreprise mais aussi sur sa finalité. On pense évidemment tous aux modèles disruptifs portés par Uber ou encore à l’intégration de la génération Y. Ces constats sont souvent le fruit d’une perception commune que le monde change. C’est une certitude et heureusement, mais cela fait plus de 20 ans que nous l’entendons. Il faut donc faire avec et s’attacher, plutôt à des invariants qui ne changeront ni dans l’espace ni dans le temps de l’entreprise.
Qui dit entreprise, dit dirigeant. Il n’y a pas si longtemps, on aimait dire qu’un « chef était là pour cheffer ». Le chef donne des ordres et les subordonnés exécutent. Point. Mais être un dirigeant, c’est avoir une vision, l’incarner et savoir formuler une Promesse vers laquelle ce dernier doit entraîner ses équipes. Aujourd’hui, on dirait qu’il faut un peu d’intelligence émotionnelle pour chercher l’adhésion, en plus d’une sérieuse capacité analytique.
La vision est critique mais arrêtons nous sur la Promesse. Elle peut prendre plusieurs formes, celle de s’enrichir, de promouvoir des valeurs ou encore de satisfaire des projets personnels. Dans notre quotidien d’executive search, des entreprises comme des candidats adhèrent à tout ou partie de la promesse. Les exemples sont pléthoriques, aujourd’hui plus qu’avant, puisque la palette peut aller de la satisfaction client, à la passion pour un mode de production jusqu’à la sauvegarde de notre Planète. Il n’y en a ni de bonne ni de mauvaise et encore moins d’unique car, in fine, chacun de nous la conçoit selon sa propre conception pour formaliser son engagement, en conscience.
Or cet engagement est lié au consentement qui est l’élément déclencheur permettant de suivre un dirigeant. Ces derniers temps, cet engagement s’est délité, voir a disparu, car la promesse incarnée par le dirigeant n’est plus là. Peut être cité le chef d’entreprise qui promeut des valeurs sans les vivre au quotidien, ou celui qui n’agit pas contre une organisation bureaucratique alors qu’il promeut l’agilité et l’intrapreunariat. La recherche du consentement au travers de l’engagement est donc importante mais il est encore plus important de présenter des régles, pourvu qu’elles soient claires, précises et partagées vers une finalité quasi existentielle : le bien commun.
Rechercher le consentement pour susciter l’engagement nécessite d’incarner une Promesse au travers de la personne du dirigeant. Pour ce faire, il y a un certain nombre de principes presque des règles d’hygiène de vie. Le premier est la sobriété qui doit s’exprimer dans la pondération de la décision mais aussi dans la tempérance du jugement. Le second s’incarnerait dans la responsabilité à l’endroit des actionnaires pour garantir le risque qu’ils ont pris à destination des équipes en leur donnant autonomie et soutien. Aussi envers les parties prenantes de l’entreprise au premier rang duquel notre Planète. Le troisième porterait sur l’exemplarité qui prend sa forme dans le comportement au quotidien et dans l’action.
Rien de nouveau sous le soleil, cela a été dit maintes fois par d’éminents professeurs et a été incarné plusieurs fois par d’illustres Ainés. Pas de doute qu’il y a des dirigeants inspirants, ceci étant, on peut aller plus loin. En effet, l’alignement entre la vision et la Promesse du dirigeant, d’un côté, et les motivations et le consentement des équipes, de l’autre côté, ouvre des possibilités pour l’entreprise comme la capacité accrue de l’organisation à attirer des talents nouveaux et expérimentés. Or celle-ci est critique pour adapter et transformer son organisation. Ce point est d’ailleurs de plus en plus exprimé par les candidats dans les processus de recrutement. Pas de Promesse claire, pas d’engagement à vouloir changer de job.
Alors oui, la Promesse est importante. Elle prend du temps à être formulée mais elle devient centrale car continuer de penser qu’ « elle n’engage que ceux qui l’entendent » revient à mettre en danger l’avenir de l’entreprise que le dirigeant conduit. Promettre, c’est donner une certaine idée de l’engagement qui est un moteur puissant. Il est toujours bon de se rappeler, alors même que nous sommes tous en responsabilité, quelle est la promesse vis-à-vis des personnes qui nous entourent… En apportant cette Promesse, nous en sortirons tous grandis !
Rodolphe Monnet, Executive Talent Advisor, Beyond Associés
Cliquez ici pour retrouver l’intégralité de cet entretien avec Michel Tobelem, paru dans le numéro d’août – septembre 2017 du magazine des anciens élèves de l’Ecole Polytechnique.
Pour accompagner son développement en France et à l’international, Beyond Associés renforce son équipe de consultants avec l’arrivée de Warwára Her.
Cliquer ici pour accéder au communiqué de presse.
Cliquez ici pour retrouver l’intégralité de cet article de Victor de Couëssin, paru le 12 mai 2017 sur le site Le Monde Informatique.
Article de Philippe Joubert, conseiller auprès de Beyond Associés, paru le 31 janvier 2017 dans le Huffington Post. Cliquez ici pour retrouver l’intégralité de cet article.
On parle beaucoup d’un système français « à bout de souffle », en référence à une capacité respiratoire qui serait déclinante. On ne dit pas grand-chose des entreprises en apnée, dans lesquelles les employés et les dirigeants ont toutes leurs facultés physiques mais sont privés d’oxygène. L’apnée des entreprises est le résultat de la croyance souvent managériale et très souvent actionnariale que les résultats augmentent avec la pression exercée. Le souffle coupé, c’est aussi la peur. Au cours des 15 dernières années, la pression et la peur ont fait basculer beaucoup d’entreprises dans une juxtaposition de poches d’air raréfié, dans lesquelles les plus chanceux ou les plus malins se réfugient.
Derrière la formule « en apnée » se cache un problème aux conséquences sans doute sous-estimées. Sans rentrer dans les clichés du bien-être au travail, des « millenials » en quête de sens et d’un équilibre personnel et professionnel, on ne peut que constater que cette apnée conduit exactement à l’inverse de l’objectif recherché. Quand l’air se fait plus pauvre, quand la peur vous habite, le corps se met en mode survie : le cerveau ne remplit que ses fonctions vitales, le silence prévaut sur la parole, le marcheur regarde ses pieds et perd de vue sa destination.
Et pourtant, l’essentiel de ce que doit accomplir l’entreprise pour assurer son avenir repose sur la circulation d’oxygène : vers le cerveau, pour le stimuler, faire naître des idées, être vecteur d’innovation, et oser ; les poumons, pour déployer une voix qui raconte une histoire, partager une vision qui donne un cap mais aussi s’exprimer, sans crainte ; le cœur, pour sceller l’attachement et l’engagement des employés.
L’oxygène est aussi ce qui permettrait de réengager dans le système une frange de dirigeants expérimentés en questionnement et qui veulent continuer à contribuer ou à transmettre mais « ont besoin de respirer » après des années sans temps de pause.
Les solutions sont simples mais demandent aux entreprises de faire preuve de bons sens : l’air est inspiré en continu à petites doses. Il ne s’agit surtout pas de retirer le rythme et le niveau d’exigence qui apportent de l’adrénaline et contribuent au niveau d’ambition et de projection personnelle. Mais l’entreprise doit aussi rassurer, accompagner et ouvrir. L’entreprise n’a pas besoin de se révolutionner, mais d’avoir la discipline de rendre régulier l’accès à des prises d’air qui assureront l’appoint nécessaire… autant de bouffées au quotidien.
Dans un de ses spectacles, le Cirque du Soleil présente des acrobates virevoltants qui disparaissent mystérieusement dans l’eau. A la fin du spectacle, le bassin se vide et apparaissent les plongeurs qui ont alimenté les artistes en oxygène sous l’eau.
Appliqué à l’entreprise :
Oxygène par des rythmes alternés et des espaces de travail, qui permettent pauses et ressourcement Oxygène par le ton, direct, sincère, sans concession mais inspirant et rassurant Oxygène par l’ouverture et le temps juste qui donne du sens au projet d’entreprise Oxygène par le collectif, qui encourage la co-création, et valorise les complémentarités et les dynamiques d’équipes
Michel Tobelem
Associé et co-fondateur de Beyond Associés
Article paru dans l’édition de septembre 2016 du magazine Management.
Cliquez ici pour retrouver l’intégralité de cet article.
Le dirigeant de demain saura reconnaître et faire fructifier les trois ressources rares de l’entreprise que sont les talents, l’innovation et le capital. Article par Michel Tobelem, paru dans Les Echos.fr le 4 Août 2016.
Cliquez ici pour retrouver l’intégralité de cet article.