Points de vue

Journée Internationale pour les Droits des Femmes / 08/03/2019

L’égalité Femmes-Hommes en entreprise, c’est une cause qui nous est chère et c’est aussi une réalité chez Beyond Associés. Notre jeune entreprise n’a pas attendu les mesures législatives pour vivre cette équité au quotidien: – 62% de notre équipe de 21 personnes sont des Femmes – Parité totale Femmes/Hommes au…

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Journée Internationale pour les Droits des Femmes

08/03/2019

L’égalité Femmes-Hommes en entreprise, c’est une cause qui nous est chère et c’est aussi une réalité chez Beyond Associés.

Notre jeune entreprise n’a pas attendu les mesures législatives pour vivre cette équité au quotidien:

– 62% de notre équipe de 21 personnes sont des Femmes

– Parité totale Femmes/Hommes au sein de l’équipe des 14 Consultant.e.s

– A travail équivalent, salaire équivalent chez Beyond Associés !

Chez Beyond Associés, nous sommes sans frontières : l’inclusion, c’est tous les jours et dans tous nos métiers !

«Monsieur le Président, qui sont vos sparring-partners?». / 03/01/2019

« Le sparring-partner permet de prévenir les crises car il rompt l’isolement, casse le déni et encourage le discernement bien avant que la crise éclate » Sparring-Partners. Cet anglicisme est couramment utilisé dans le milieu sportif pour décrire le partenaire d’entraînement d’un joueur de tennis ou d’un boxeur. Il est…

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«Monsieur le Président, qui sont vos sparring-partners?».

03/01/2019

« Le sparring-partner permet de prévenir les crises car il rompt l’isolement, casse le déni et encourage le discernement bien avant que la crise éclate »

Sparring-Partners. Cet anglicisme est couramment utilisé dans le milieu sportif pour décrire le partenaire d’entraînement d’un joueur de tennis ou d’un boxeur. Il est celui ou celle qui permet au futur champion de s’améliorer, de progresser, pour à terme, devenir le meilleur et gagner. Ils sont souvent anonymes et pourtant, sans eux, pas de victoires. Mais au fait, qu’est-ce qu’un sparring-partner dans le monde des dirigeants des sphères politique, économique ou sociale ? Qui aide à réfléchir ces personnalités dont les responsabilités sont immenses et qui souvent subissent l’isolement ? Quels sont ceux et celles qui leur « renvoient la balle » pour enrichir et oxygéner une réflexion qui se doit d’être en perpétuelle évolution ?

On parle souvent des visiteurs du soir, de ces conseillers de l’ombre qui, plus ou moins discrètement d’ailleurs, gravitent autour des décideurs et dont les avis sont recherchés. Il peut s’agir de personnalités indépendantes dont la notoriété et le réseau rassurent. Il peut s’agir aussi de patrons de cabinets de conseil dans diverses activités comme la stratégie, la communication, l’intelligence économique, la chasse de tête, la finance ou le droit. Tous jouent, par un ping-pong intellectuel avec leur client, le rôle de sparring-partner.

Pourtant, l’accompagnement en mode sparring-partner est aujourd’hui un métier à part entière qui allie une posture de coach à bien d’autres talents. Expert des situations complexes, il se distingue du coaching en cela qu’il s’attache à effectuer de manière récurrente un état des lieux et à échanger de manière systématique sur la pertinence des actions stratégiques ou tactiques à mettre en œuvre, plus qu’à analyser les ressorts psychologiques des décisions et comportements pour les faire évoluer. Surtout, il permet de prévenir les crises car il rompt l’isolement, casse le déni et encourage le discernement bien avant que la crise éclate.

Expertise. En règle générale, la relation d’un dirigeant avec un sparring-partner repose sur l’expertise, l’intuitu personae, et l’objectivité. Un bon sparring-partner est celui dont le regard et l’analyse se situent au même niveau que celui de son client afin d’apporter les conseils stratégiques adaptés à la position de ce dernier. Aussi doit-il rester en éveil pour enrichir en permanence sa propre réflexion et ses connaissances sur des sujets économiques, politiques, culturels et humains. Le sparring-partner doit aussi tout faire pour rester non-complaisant et garder sa liberté de penser afin de mener une confrontation constructive. La trop grande proximité, l’affect, ou la dépendance d’une manière ou d’une autre à l’écosystème du décideur peuvent nuire à l’objectivité des conseils formulés.

L’environnement des dirigeants évolue très vite et se complexifie en permanence. Le décideur doit sans cesse gagner en agilité, puissance et systémique afin de renforcer sa fonction et sa mission. Un tel accompagnement est un atout stratégique bénéfique à l’entité tout entière, qu’il s’agisse d’une entreprise ou d’un pays. Il permet à son dirigeant d’être un dirigeant « éveillé », c’est-à-dire de mieux voir, discerner et décider, ce qui profite à toutes les forces vives de l’organisation.

Comme me l’a glissé un jour le patron d’un grand groupe public : « Les dirigeants les plus forts sont ceux qui savent demander de l’aide ». J’ajouterais pour compléter : « … à des sparring-partners ». Dans ce moment perturbé et inquiétant, une question mérite d’être posée : « Monsieur le Président, qui sont vos sparring-partners ? »

Anne Bimar, partner, Beyond Associés.

«Monsieur le Président, qu’allez-vous faire de votre promesse ?». / 12/12/2018

« L’expérience, le bon sens, les épreuves, et surtout ce qu’on en a fait, ajoutent à l’intelligence des dimensions qui permettent à l’être humain de savoir, plus que de comprendre » Lundi 10 décembre, 20 heures : le Président prend la parole. Figé, les mains étrangement positionnées devant lui, le…

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«Monsieur le Président, qu’allez-vous faire de votre promesse ?».

12/12/2018

« L’expérience, le bon sens, les épreuves, et surtout ce qu’on en a fait, ajoutent à l’intelligence des dimensions qui permettent à l’être humain de savoir, plus que de comprendre »

Lundi 10 décembre, 20 heures : le Président prend la parole. Figé, les mains étrangement positionnées devant lui, le regard fixe et un peu vide, il commence par montrer du doigt les responsables du désordre. Il parle ensuite de la colère profonde des gens et de leur détresse en donnant des exemples de situations difficiles, héritage de 40 années de malaises. Et voici qu’il entame un nouveau mea culpa. Le premier était une autoflagellation à la forme négative : « Je n’ai pas réussi à réconcilier le peuple français avec ses dirigeants », et positive : « Considérer, c’est entendre quand les gens se plaignent, […] les respecter ». Cette fois, il comprend qu’il a failli quelque part par des propos indélicats, des maladresses. Puis il décrète l’état d’urgence économique et social et donne les axes de redressement. Nous dit-il pour autant, comment nous allons y parvenir ?

Action collective. Oui. Nous y parviendrons ensemble, grâce à tous, à notre rassemblement, à notre réflexion et à notre action collective. La solution est en nous. La solution, c’est nous et il nous en donne l’injonction par une série de « je veux… ». Son rôle de chef de l’Etat vient de changer radicalement d’une prise de parole à l’autre, passant d’une centralisation et d’un exercice du pouvoir vertical, à une horizontalité et une décentralisation totale. Il y a de quoi avoir le vertige, alors que ni l’une ni l’autre de ces méthodes d’exercice du pouvoir ne permet de répondre à la seule et unique question qui se pose : quelle est la vision ? quel cap devons-nous suivre ? quel est ce cadre à fixer pour que ceux dont on a la responsabilité puissent travailler, avancer et produire en étant guidés, en sachant pourquoi des efforts doivent être fournis ? Quelle est cette promesse parfois trop vite oubliée que tout dirigeant se doit d’honorer ?

Emmanuel Macron est intellectuellement très bien équipé. Il comprend à peu près tout ce que vous et moi ne pourrons peut-être jamais comprendre. Heureusement, l’intelligence est bien plus vaste que cela. L’expérience, le bon sens, les épreuves, et surtout ce qu’on en a fait, ajoutent à l’intelligence des dimensions qui permettent à l’être humain de savoir, plus que de comprendre. Ce sont ces dimensions qui permettent d’élaborer une vision claire, seule porte de sortie à la confusion, au mal-être et au désordre de toute organisation.

Pour parvenir à l’élaboration d’une vision, une voie est offerte. Faire appel à des aides extérieures, des « sparring-partners », qui permettent, par un questionnement non complaisant, de sortir de sa zone de confort. A défaut, on sombre dans le déni. Le déni est une stratégie de défense très efficace qui mène à éviter sinon à nier la réalité. Non pas parce qu’on le souhaite, mais parce que cette réalité devient trop difficile à appréhender et qu’il faut pourtant « tenir ». Souhaitons qu’une dynamique de sortie du déni se mette en place. Pour que les initiatives de nos dirigeants – à commencer par la dernière de notre Président le 11 novembre, l’itinérance mémorielle – ne se transforment en errance mémorable.

Anne Bimar, Partner

Dirigeants, qu’avez vous fait de votre promesse ? / 07/12/2018

Alors que nous étions en train de prendre un brief auprès d’un dirigeant d’une entreprise sous LBO, une phrase nous a particulièrement interpelés : « peu importe le montant que les employés investissent dans l’entreprise, ce qui compte, c’est que le gain futur puisse leur permettre de changer leur vie ». Au moins…

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Dirigeants, qu’avez vous fait de votre promesse ?

07/12/2018

Alors que nous étions en train de prendre un brief auprès d’un dirigeant d’une entreprise sous LBO, une phrase nous a particulièrement interpelés : « peu importe le montant que les employés investissent dans l’entreprise, ce qui compte, c’est que le gain futur puisse leur permettre de changer leur vie ». Au moins les choses sont dites et elles paraissent si claires qu’elles en sont étonnantes de simplicité.

Cette position raisonne particulièrement à l’heure où beaucoup s’interrogent sur l’affectio societatis de l’entreprise mais aussi sur sa finalité. On pense évidemment tous aux modèles disruptifs portés par Uber ou encore à l’intégration de la génération Y. Ces constats sont souvent le fruit d’une perception commune que le monde change. C’est une certitude et heureusement, mais cela fait plus de 20 ans que nous l’entendons. Il faut donc faire avec et s’attacher, plutôt à des invariants qui ne changeront ni dans l’espace ni dans le temps de l’entreprise.

Qui dit entreprise, dit dirigeant. Il n’y a pas si longtemps, on aimait dire qu’un « chef était là pour cheffer ». Le chef donne des ordres et les subordonnés exécutent. Point. Mais être un dirigeant, c’est avoir une vision, l’incarner et savoir formuler une Promesse vers laquelle ce dernier doit entraîner ses équipes. Aujourd’hui, on dirait qu’il faut un peu d’intelligence émotionnelle pour chercher l’adhésion, en plus d’une sérieuse capacité analytique.

La vision est critique mais arrêtons nous sur la Promesse. Elle peut prendre plusieurs formes, celle de s’enrichir, de promouvoir des valeurs ou encore de satisfaire des projets personnels. Dans notre quotidien d’executive search, des entreprises comme des candidats adhèrent à tout ou partie de la promesse. Les exemples sont pléthoriques, aujourd’hui plus qu’avant, puisque la palette peut aller de la satisfaction client, à la passion pour un mode de production jusqu’à la sauvegarde de notre Planète. Il n’y en a ni de bonne ni de mauvaise et encore moins d’unique car, in fine, chacun de nous la conçoit selon sa propre conception pour formaliser son engagement, en conscience.

Or cet engagement est lié au consentement qui est l’élément déclencheur permettant de suivre un dirigeant. Ces derniers temps, cet engagement s’est délité, voir a disparu, car la promesse incarnée par le dirigeant n’est plus là. Peut être cité le chef d’entreprise qui promeut des valeurs sans les vivre au quotidien, ou celui qui n’agit pas contre une organisation bureaucratique alors qu’il promeut l’agilité et l’intrapreunariat. La recherche du consentement au travers de l’engagement est donc importante mais il est encore plus important de présenter des régles, pourvu qu’elles soient claires, précises et partagées vers une finalité quasi existentielle : le bien commun.

Rechercher le consentement pour susciter l’engagement nécessite d’incarner une Promesse au travers de la personne du dirigeant. Pour ce faire, il y a un certain nombre de principes presque des règles d’hygiène de vie. Le premier est la sobriété qui doit s’exprimer dans la pondération de la décision mais aussi dans la tempérance du jugement. Le second s’incarnerait dans la responsabilité à l’endroit des actionnaires pour garantir le risque qu’ils ont pris à destination des équipes en leur donnant autonomie et soutien. Aussi envers les parties prenantes de l’entreprise au premier rang duquel notre Planète. Le troisième porterait sur l’exemplarité qui prend sa forme dans le comportement au quotidien et dans l’action.

Rien de nouveau sous le soleil, cela a été dit maintes fois par d’éminents professeurs et a été incarné plusieurs fois par d’illustres Ainés. Pas de doute qu’il y a des dirigeants inspirants, ceci étant, on peut aller plus loin. En effet, l’alignement entre la vision et la Promesse du dirigeant, d’un côté, et les motivations et le consentement des équipes, de l’autre côté, ouvre des possibilités pour l’entreprise comme la capacité accrue de l’organisation à attirer des talents nouveaux et expérimentés. Or celle-ci est critique pour adapter et transformer son organisation. Ce point est d’ailleurs de plus en plus exprimé par les candidats dans les processus de recrutement. Pas de Promesse claire, pas d’engagement à vouloir changer de job.

Alors oui, la Promesse est importante. Elle prend du temps à être formulée mais elle devient centrale car continuer de penser qu’ « elle n’engage que ceux qui l’entendent » revient à mettre en danger l’avenir de l’entreprise que le dirigeant conduit. Promettre, c’est donner une certaine idée de l’engagement qui est un moteur puissant. Il est toujours bon de se rappeler, alors même que nous sommes tous en responsabilité, quelle est la promesse vis-à-vis des personnes qui nous entourent… En apportant cette Promesse, nous en sortirons tous grandis !

 

Rodolphe Monnet, Executive Talent Advisor, Beyond Associés

«Pouvoir, isolement, comportements». La tribune d’Anne Bimar / 15/10/2018

« L’isolement entraîne des comportements maladroits et finalement contre-productifs par rapport à sa mission et à son action » L’action est menée tambours battants et les sondages ne cessent de baisser. L’isolement d’Emmanuel Macron progresse. Ses proches, ses ministres, son « entourage » le disent et le déplorent. Le pouvoir isole inévitablement. Il…

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«Pouvoir, isolement, comportements». La tribune d’Anne Bimar

15/10/2018

« L’isolement entraîne des comportements maladroits et finalement contre-productifs par rapport à sa mission et à son action »

L’action est menée tambours battants et les sondages ne cessent de baisser. L’isolement d’Emmanuel Macron progresse. Ses proches, ses ministres, son « entourage » le disent et le déplorent. Le pouvoir isole inévitablement. Il isole parce que la responsabilité exercée est lourde et que le nombre de décisions à prendre est pléthorique. Il isole parce que le temps qui passe creuse l’écart entre les intentions de départ et les réalités du terrain. Il isole parce que l’engouement d’une histoire qu’on croit nouvelle, faiblit à mesure que la magie disparaît.

 

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Agilité, proximité et efficacité – Entretien avec Michel Tobelem paru dans La Jaune et La Rouge / 25/10/2017

Cliquez ici pour retrouver l’intégralité de cet entretien paru dans le numéro d’août – septembre 2017 du magazine des anciens élèves de l’Ecole Polytechnique.

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Agilité, proximité et efficacité – Entretien avec Michel Tobelem paru dans La Jaune et La Rouge

25/10/2017

Michel_n&bCliquez ici pour retrouver l’intégralité de cet entretien paru dans le numéro d’août – septembre 2017 du magazine des anciens élèves de l’Ecole Polytechnique.

¿Tu CDO sigue estando de moda? Article de Victor de Couëssin paru sur computing.es / 05/10/2017

Cliquez ici pour retrouver l’intégralité de cet article paru en espagnol.

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¿Tu CDO sigue estando de moda? Article de Victor de Couëssin paru sur computing.es

05/10/2017

VdeCCliquez ici pour retrouver l’intégralité de cet article paru en espagnol.

Beyond Associés renforce son équipe de consultants avec l’arrivée de Warwára Her / 28/06/2017

Pour accompagner son développement en France et à l’international, Beyond Associés renforce son équipe de consultants avec l’arrivée de Warwára Her.

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28/06/2017

warwPour accompagner son développement en France et à l’international, Beyond Associés renforce son équipe de consultants avec l’arrivée de Warwára Her.

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