« Le sparring-partner permet de prévenir les crises car il rompt l’isolement, casse le déni et encourage le discernement bien avant que la crise éclate »

Sparring-Partners. Cet anglicisme est couramment utilisé dans le milieu sportif pour décrire le partenaire d’entraînement d’un joueur de tennis ou d’un boxeur. Il est celui ou celle qui permet au futur champion de s’améliorer, de progresser, pour à terme, devenir le meilleur et gagner. Ils sont souvent anonymes et pourtant, sans eux, pas de victoires. Mais au fait, qu’est-ce qu’un sparring-partner dans le monde des dirigeants des sphères politique, économique ou sociale ? Qui aide à réfléchir ces personnalités dont les responsabilités sont immenses et qui souvent subissent l’isolement ? Quels sont ceux et celles qui leur « renvoient la balle » pour enrichir et oxygéner une réflexion qui se doit d’être en perpétuelle évolution ?

On parle souvent des visiteurs du soir, de ces conseillers de l’ombre qui, plus ou moins discrètement d’ailleurs, gravitent autour des décideurs et dont les avis sont recherchés. Il peut s’agir de personnalités indépendantes dont la notoriété et le réseau rassurent. Il peut s’agir aussi de patrons de cabinets de conseil dans diverses activités comme la stratégie, la communication, l’intelligence économique, la chasse de tête, la finance ou le droit. Tous jouent, par un ping-pong intellectuel avec leur client, le rôle de sparring-partner.

Pourtant, l’accompagnement en mode sparring-partner est aujourd’hui un métier à part entière qui allie une posture de coach à bien d’autres talents. Expert des situations complexes, il se distingue du coaching en cela qu’il s’attache à effectuer de manière récurrente un état des lieux et à échanger de manière systématique sur la pertinence des actions stratégiques ou tactiques à mettre en œuvre, plus qu’à analyser les ressorts psychologiques des décisions et comportements pour les faire évoluer. Surtout, il permet de prévenir les crises car il rompt l’isolement, casse le déni et encourage le discernement bien avant que la crise éclate.

Expertise. En règle générale, la relation d’un dirigeant avec un sparring-partner repose sur l’expertise, l’intuitu personae, et l’objectivité. Un bon sparring-partner est celui dont le regard et l’analyse se situent au même niveau que celui de son client afin d’apporter les conseils stratégiques adaptés à la position de ce dernier. Aussi doit-il rester en éveil pour enrichir en permanence sa propre réflexion et ses connaissances sur des sujets économiques, politiques, culturels et humains. Le sparring-partner doit aussi tout faire pour rester non-complaisant et garder sa liberté de penser afin de mener une confrontation constructive. La trop grande proximité, l’affect, ou la dépendance d’une manière ou d’une autre à l’écosystème du décideur peuvent nuire à l’objectivité des conseils formulés.

L’environnement des dirigeants évolue très vite et se complexifie en permanence. Le décideur doit sans cesse gagner en agilité, puissance et systémique afin de renforcer sa fonction et sa mission. Un tel accompagnement est un atout stratégique bénéfique à l’entité tout entière, qu’il s’agisse d’une entreprise ou d’un pays. Il permet à son dirigeant d’être un dirigeant « éveillé », c’est-à-dire de mieux voir, discerner et décider, ce qui profite à toutes les forces vives de l’organisation.

Comme me l’a glissé un jour le patron d’un grand groupe public : « Les dirigeants les plus forts sont ceux qui savent demander de l’aide ». J’ajouterais pour compléter : « … à des sparring-partners ». Dans ce moment perturbé et inquiétant, une question mérite d’être posée : « Monsieur le Président, qui sont vos sparring-partners ? »

Anne Bimar, partner, Beyond Associés.